Il marketing strategico entra in azienda prima del prodotto
C’è una scena che si ripete spesso nelle aziende italiane. Il prodotto è pronto, il prezzo è fissato e i commerciali hanno già i loro obiettivi di vendita. A quel punto arriva il marketing strategico, con il compito di “farlo sapere in giro”: qualche post sui social, una fiera, magari una campagna su Google. Fine.
Chi lavora nel marketing conosce bene anche un’altra scena, quella della cena con amici o parenti. Arriva inevitabilmente la domanda: “ma tu cosa fai esattamente?” Si risponde, si spiega, si cercano esempi concreti. E quasi sempre si finisce per parlare di pubblicità, di social media, di logo. Perché è quello che le persone vedono. È la superficie visibile di un lavoro che per la maggior parte si svolge molto prima, in riunioni che non producono annunci e in analisi che non diventano mai post sponsorizzati.
Questo equivoco non riguarda solo le cene. Riguarda anche molte aziende, comprese quelle che il marketing lo utilizzano ogni giorno. Lo schema è sempre lo stesso: il marketing arriva alla fine, quando le decisioni importanti sono già state prese e riceve il compito di comunicare quello che altri hanno già deciso.
Il problema è strutturale: mette il marketing dove svolge una funzione ridotta. Lo trasforma in un megafono, quando il suo ruolo è quello di una bussola. È una questione di sequenza e di funzione. Il marketing strategico entra in azienda prima che il prodotto esista. Entra quando si decide cosa produrre, per chi, a quale prezzo e con quale posizionamento. Tutto il resto viene dopo.
Cosa dice Kotler, e perché ancora oggi ha ragione
Philip Kotler, autore di Marketing Management, il testo più adottato nelle business school di tutto il mondo, ha definito il marketing come “la funzione d’impresa che identifica i bisogni, i comportamenti, le aspettative e i desideri insoddisfatti, che ne definisce l’ampiezza, che determina quali mercati obiettivo l’impresa può meglio servire, che sollecita tutte le componenti dell’azienda a pensare in termini di servizio al cliente.”
Questa definizione parla di identificazione dei bisogni, di scelta dei mercati e di orientamento interno all’azienda. Parla di una funzione che precede e attraversa tutto il resto. La comunicazione resta sullo sfondo, come uno degli strumenti disponibili.
Kotler ha anche chiarito che il marketing segue un processo circolare: ascolto del mercato, comprensione dei bisogni, progettazione dell’offerta, comunicazione, distribuzione e poi di nuovo ascolto. Un ciclo continuo in cui la comunicazione è solo uno dei passaggi.
L’AMA, American Marketing Association, ha formalizzato questa visione definendo il marketing come “una funzione organizzativa e un insieme di processi volti alla creazione, alla comunicazione e all’offerta di valore ai clienti, nonché a una gestione del rapporto con il cliente che generi un beneficio per l’organizzazione e per i suoi membri.” Creazione, comunicazione, offerta: in quest’ordine. La comunicazione è al secondo posto.
Il marketing strategico come funzione trasversale
Uno degli equivoci più diffusi è pensare al marketing come a un ufficio separato, che riceve istruzioni dagli altri reparti e le trasforma in messaggi.
Nella visione di Kotler e nella pratica delle aziende che crescono, il marketing è invece una funzione trasversale: dialoga con la ricerca e sviluppo quando si progetta un prodotto, con i commerciali quando si definisce il posizionamento, con la direzione quando si scelgono i mercati target e con le risorse umane quando si costruisce la cultura interna del brand.
Questo significa che il marketing deve essere presente nelle conversazioni che contano, prima che le decisioni siano già prese.
Il marketing analitico come punto di partenza
Prima di qualsiasi campagna e prima di qualsiasi contenuto, esiste una fase che molte aziende saltano: l’analisi. Il marketing analitico comprende lo studio del mercato di riferimento, la mappatura dei competitor, la valutazione della domanda e l’identificazione dei segmenti più profittevoli. È la fase in cui i dati guidano le scelte strategiche, al posto delle intuizioni o del “si è sempre fatto così.”
Chi lavora con i dati prima di comunicare ha un vantaggio strutturale: sa a chi parlare, cosa dire, dove farlo e quando. Chi comunica saltando questa fase spende budget su messaggi che raggiungono il target sbagliato o lo raggiungono con il messaggio sbagliato.
Dal marketing strategico a quello operativo: la sequenza che cambia i risultati
Il marketing strategico e quello operativo sono due fasi consecutive. Il marketing strategico definisce la direzione: chi siamo, per chi lavoriamo, quale valore offriamo e come ci differenziamo dalla concorrenza. Il marketing operativo traduce quella direzione in azioni concrete: campagne, contenuti, eventi, advertising.
Quando si inverte questa sequenza e si parte dall’operativo senza una strategia definita, il risultato è attività frenetica senza direzione.
Si producono contenuti senza sapere perché, si fanno fiere senza un obiettivo misurabile e si investe in advertising con un posizionamento ancora da costruire.
La situazione italiana: un gap che si può colmare
I dati confermano quello che molti professionisti del settore osservano ogni giorno. Secondo l’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano, il 65% delle PMI italiane dichiara di investire nella trasformazione digitale ma gli investimenti si concentrano prevalentemente su tecnologie di base. Solo il 26,2% ha raggiunto un livello alto di integrazione che include CRM, analytics e automazione nelle strategie.
Il dato più rivelatore arriva dall’ISTAT nel rapporto Imprese e ICT 2025: solo il 21,1% delle PMI italiane utilizza un CRM, contro il 56,5% delle grandi imprese. Solo il 41,9% adotta strumenti strutturati di analisi dei dati, contro l’83,6% delle grandi imprese. Il gap è anche concettuale: senza strumenti di lettura del mercato e del cliente, il marketing resta relegato alla sua funzione più superficiale.
Una ricerca accademica condotta su un campione di PMI italiane e britanniche ha rilevato che quasi tutti gli autori concordano nel considerare le PMI caratterizzate da una gestione del marketing mix quasi inesistente, con orientamento prevalente alla produzione. Il problema principale è la mancanza di un modello mentale diverso.
Perché questo schema penalizza la crescita
Un’azienda che affida al marketing solo la fase finale di comunicazione si trova in una posizione strutturalmente debole. Comunica senza avere alle spalle un posizionamento costruito sui dati, una proposta di valore definita in funzione del mercato reale e una comprensione profonda di chi sono i suoi clienti più profittevoli.
Il risultato è spesso lo stesso: dipendenza dal passaparola, difficoltà ad acquisire nuovi clienti al di fuori della rete esistente e incapacità di differenziarsi dalla concorrenza su qualcosa di concreto. Il problema sta nelle fondamenta, prima ancora che nella visibilità.
Il marketing strategico come leva di crescita
La buona notizia è che questo schema si può cambiare e richiede un cambio di sequenza più che un budget da grande azienda: prima si analizza il mercato, poi si definisce il posizionamento, poi si costruisce l’offerta, poi si comunica.
Le aziende che crescono in modo sostenibile, indipendentemente dalla dimensione, condividono una caratteristica: il marketing entra nelle decisioni prima che siano prese. Partecipa alla scelta dei mercati target, alla definizione del prodotto e alla costruzione del prezzo. Contribuisce a costruire il brief invece di riceverlo a prodotto finito.
Cosa cambia concretamente quando il marketing è strategico
Quando il marketing lavora a monte, cambiano alcune cose molto pratiche. I commerciali hanno un posizionamento chiaro da argomentare oltre al listino da presentare. Lo sviluppo prodotto riceve input dal mercato prima di investire in produzione. La comunicazione diventa coerente su tutti i canali perché parte da una strategia. Il budget viene allocato in modo più efficace perché c’è una direzione definita.
Questo vale anche per le PMI che scelgono di restare strutturalmente snelle. Chiunque prenda decisioni strategiche in azienda, l’imprenditore, il direttore generale, i soci, ha bisogno di una comprensione del mercato che solo un approccio di marketing analitico può fornire.
Da dove iniziare
Il primo passo è fare una domanda precisa: l’azienda conosce i propri clienti più profittevoli abbastanza bene da sapere perché scelgono lei invece della concorrenza? Se la risposta è vaga o se la risposta è “per il passaparola”, c’è lavoro da fare prima di qualsiasi attività di comunicazione.
La ricerca di mercato, l’analisi della concorrenza e la costruzione di una proposta di valore chiara sono attività accessibili anche per realtà piccole. Richiedono metodo. Ed è esattamente qui che entra il marketing strategico: come fondamento per chiunque voglia crescere in modo consapevole.
Conclusione
Il marketing è il filo che tiene insieme la catena. Quando un’azienda lo tratta come uno strumento di comunicazione finale, perde la parte più preziosa di quello che il marketing può offrire: la capacità di leggere il mercato prima degli altri, di costruire un’offerta che risponde a bisogni reali e di crescere con una direzione chiara invece di rincorrere l’ultima tendenza.
Kotler lo diceva nel 1967. I dati sulle PMI italiane lo confermano ancora oggi. Il marketing strategico è la condizione perché le cose durino.
Infondo se dovessimo trascurare avremmo una freccia in meno al nostro arco e questa frase di Seth Godin lo dimostra: “Il marketing strategico è l’arte di fare qualcosa di notevole e poi lasciare che valga la pena parlarne.”
Se al tuo arco manca questa freccia sono qui, questa è la pagina dei miei servizi.
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Stefania Vannucci è copywriter strategica e consulente di brand positioning.
Lavora con professionisti e piccole imprese per costruire una comunicazione riconoscibile e coerente: dall’architettura del messaggio alla voce del brand, dalla home page alle campagne.
Perché un’offerta valida, raccontata con le parole sbagliate, resta invisibile.
Le piace lavorare con solopreneurs, sono sempre una grande risorsa.
Quando non scrive, la trovate in Inghilterra a cavallo, che è esattamente dove preferisce stare.
